Riesgo, incertidumbre y cambio en la cadena

Es tiempo de cambiar los modelos de negocio establecidos para adecuarlos al contexto actual. Riesgos hay muchos, por lo tanto, se debe pensar en soluciones enfocadas al cliente.

En estos momentos de constantes cambios, los aspectos económico, político y social están teniendo un impacto por demás significativo en los resultados de los negocios y en la forma en que se debe competir dentro del mercado. Hoy más que nunca son una preocupación de los líderes empresariales.

En el camino para lograr la competitividad en momentos de incertidumbre como los que se están viviendo a nivel mundial, es importante tomar en cuenta tanto el tipo de acciones requeridas para alcanzar las metas, como las condiciones cambiantes que están definiendo los mercados. Es decir, los planes estratégicos que se diseñen para el logro de los objetivos y las metas planteadas por las organizaciones deben ser implementados alineándolos al entorno que hoy se presenta.
La clave del juego es encontrar cada vez mejores esquemas para que, por medio del incremento de la eficiencia a los menores costos, las organizaciones salgan avante del tsunami financiero y de todas las consecuencias que se están generando dentro de los diferentes sectores de la industria.
El aumento de la volatilidad económica, los mercados mundiales cada vez más competidos y los riesgos derivados de las variables financieras actuales, hacen que sea imperativo para las organizaciones centrarse en su estrategia para la significativa reducción de costos a lo largo de los procesos que componen las diferentes cadenas de valor de cada negocio.

Para hacer frente a este nuevo entorno, las empresas deben:

• Centrarse en tener información oportuna, precisa y perspicaz como elemento clave para la ejecución eficaz del negocio.
• Revisar la complejidad de su negocio y hacer las modificaciones estructurales necesarias para adaptar mejor sus procesos, rompiendo los paradigmas de “así ha funcionado desde hace mucho tiempo y no debe cambiar”.
• Analizar la posibilidad de modificar los modelos de negocio que actualmente se realizan, buscando el incremento sustancial del rendimiento y la eficiencia de las empresas a mediano y largo plazo, y no limitarse únicamente a la reducción de costos al corto plazo.

El cliente lo es todo

¿Cómo puede la organización llevar a cabo este tipo de acciones? ¿Cómo mejorar los procesos si lo que se busca es la supervivencia ante las condiciones actuales? ¿Cómo pensar en estrategias a mediano y largo plazos, cuando el corto plazo es el que urge para que la compañía subsista? ¿Por dónde empezar?

En el estudio Perspectivas de la Alta Dirección en México 2008, realizado por KPMG y la Asociación Mexicana de Estándares para el Comercio Electrónico (AMECE), se muestran las prioridades que las empresas de diferentes sectores de nuestro país tienen en el tema de incremento de la productividad.

El estudio refleja que la preponderancia sigue y seguirá siendo el cliente. El 85% de las empresas participantes asegura que sus estrategias para sobrevivir en esta situación deben focalizarse primeramente en la satisfacción de los clientes.

Es necesario pensar y diseñar esquemas bajo los cuales no sólo se entregue un producto o un servicio específico a los clientes, sino que se vaya más allá, es decir, se lleguen a mostrar diferenciadores reales contra la competencia. Dichos diferenciadores deberán basarse en el valor agregado que se ofrezca (servicios complementarios, productos commodities, etcétera), con niveles de calidad sobresalientes y en escalas de precios justos.

También 85% de las organizaciones consideró como estrategia prioritaria la reducción de costos y la maximización de las capacidades productivas; 79% de los participantes entiende que la mejora de los procesos y su desempeño es necesaria para competir en el entorno actual.

Ambas estrategias van muy ligadas a orientar esfuerzos al cliente. Las empresas deben convencerse de que si se sigue haciendo lo mismo, la posibilidad de obtener resultados distintos es nula, lo cual tarde o temprano les afectará negativamente en sus resultados.

Es tiempo de pensar en nuevas formas de operar, como pueden ser la tercerización de servicios (outsourcing) en funciones que no son el corazón del negocio (finanzas, tecnologías de información, mantenimiento, limpieza, y transportación, entre otros) o la creación de modelos de centros de servicios compartidos (shared services).

Análisis de los procesos a lo largo de la cadena

En la mayoría de las ocasiones, la operación que existe en las organizaciones y la inercia de las mismas no permite ver a sus directivos el panorama completo y se cae con frecuencia en la “ceguera de taller”. Esto puede ser modificado con un análisis de especialistas que generen soluciones a corto, mediano y largo plazos, y que no necesariamente significan un alto costo de implementación para la compañía.

La creación de verdaderas redes de colaboración entre socios de negocio —y en ocasiones entre los mismos competidores— es también un esquema diferente que puede resultar exitoso bajo los nuevos entornos.

Pareciera ilógico buscar la colaboración de nuestros competidores, sin embargo, es momento de romper paradigmas de negocio y pensar diferente: ¿por qué no analizar a detalle la cadena de valor del negocio, detectar aquellos puntos comunes en los que se pueda tener una colaboración de la competencia y generar diferenciadores que sean los que distingan y diferencien a cada empresa?

Adicional a lo anterior y entendiendo el importante papel que juega la infraestructura tecnológica en la optimización de costos, hoy en día se tienen eficientes herramientas tecnológicas tanto en sistemas de información como en equipo para lograr altos niveles de eficiencia en los procesos y a precios por demás accesibles para todo tamaño de empresa.

Finalmente, el entorno y la situación socioeconómica y política actual no necesariamente significan sólo un golpe a la operación de las empresas y por consecuente en sus resultados. También es necesario que se detecten las oportunidades que este ambiente ha generado, tal como puede ser la apertura de nuevos mercados, la expansión de mercados emergentes o la generación de nuevas necesidades por parte de los consumidores.

Es momento de innovar modelos operativos dirigidos a satisfacer las exigencias actuales de los clientes, que respondan a las condiciones de hoy y que permitan dar rentabilidad al negocio.

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¿Cómo reducir el consumo de combustible?

Éste representa el mayor costo empresarial después de la mano de obra para todas las organizaciones involucradas en el transporte y la logística, entre muchas otras.

1. Capacitar y educar a los conductores: Con una formación adecuada sus conductores pueden representar la mejor forma para mejorar la eficiencia del combustible de su flota. La ecoconducción y las estrategias de ahorro hacen una gran diferencia en cuanto a la eficiencia, la economía y las emisiones. La aceleración desmedida, el exceso de velocidad y el motor encendido con el vehículo detenido son las mayores causas de desperdicio. Inicie un curso de formación para los conductores, premie la participación y la eficiencia, y fomente a participar en ellos periódicamente.

2. Disminuir la práctica de dejar el motor activo con el vehículo detenido (idling): Dejar activo un motor con el vehículo detenido por más de tres minutos causa daños costosos que afectan la eficiencia, acortan la vida útil del motor y aumentan los costos de mantenimiento. Pero también con esta práctica se consume rápidamente el combustible asignado para cumplir con una ruta. Esta práctica en exceso puede aumentar 50% el costo del energético y reducir la duración del aceite del motor 5%. Emprenda una campaña para reducir el “idling” y recompense a los empleados que participen. Cuando tenga que utilizar el poder del camión en plataforma, ordene la utilización de alternativas tales como tomar la energía de tierra, uso generadores e inversores (convertidores de corriente alterna).

3. Comience lento, no corra: El primero de la fila de autos paga más por el combustible, mucho más. Innumerables estudios realizados por universidades, autoridades de carretera y los fabricantes de motores lo han confirmado. Quien corre se ahorra menos de tres minutos de 60 minutos de recorrido, pero termina utilizando 40% más de combustible y aumenta las emisiones tóxicas en 400%.

4. Reduzca la velocidad: No sólo es peligroso, el exceso de velocidad aumenta el desperdicio de combustible. Velocidades de más de 100 kilómetros por hora impactan drásticamente la eficiencia del combustible –los coches que viajan a 120 kilómetros por hora en lugar de 100 kilómetros por hora– utilizan 20% más de combustible para cubrir la misma distancia. Camiones que viajan a 120 kilómetros por hora en lugar de 100 kilómetros por hora, utilizan 50% más de combustible; también emiten 100% más de monóxido de carbono, 50% más de hidrocarburos, y 31% más de óxidos de nitrógeno. De tal modo que si considera que los conductores no están en peligro de accidente por el exceso de velocidad, al menos tome en cuenta también todas las emisiones tóxicas que esta práctica genera.

5. Disminuir el peso: Llevar exceso de peso pone una tensión innecesaria en el motor de su vehículo y afecta la eficiencia de su combustible. La eliminación de tan sólo 100 libras de la carga de su vehículo puede mejorar su kilometraje por litro.

6. Use un sistema de administración de combustible: Los sistemas de administración de combustible constituyen la forma más poderosa para reducir los costos del energético y aumentar la productividad de la flota. Estos sistemas varían desde reabastecimiento en sitio (que ahorra hasta 20 minutos por día, por vehículo), a un seguimiento automatizado de combustible (que se detalla cada litro bombeado a cada vehículo por fecha, hora, cantidad y tipo de combustible), hasta la telemática, que mide la eficiencia del combustible en general y el desempeño del vehículo; le da seguimiento al desperdicio producido por motores funcionando en vehículos detenidos (idling), por exceso de velocidad, etcétera, e identifica áreas críticas para mejorar la eficiencia y reducir los costos de combustible y las emisiones.

7. Actualizar su flota: Siempre que sea posible invierta en vehículos modernos, más eficientes en el consumo de combustible. Hoy en día los avanzados motores diesel son mucho más eficientes y se desempeñan con mejores resultados con los combustibles actuales tales como el diesel ultra bajo en azufre y el biodiesel. Si bien el costo de capital de los vehículos nuevos, parece sólo elevar los costos generales, las flotas que se han actualizado a los nuevos vehículos diesel reportan economías de miles de dólares en mantenimiento, combustible y productividad por vehículo.

8. Ajuste los vehículos regularmente: Asegúrese de que a sus vehículos se les afine con frecuencia (tune-up). Un vehículo con buen mantenimiento se comporta mejor en la carretera, disminuye los costos de mantenimiento y mejora la eficiencia del combustible.

9. Infle sus llantas adecuadamente: Una llanta inflada adecuadamente no sólo mejora el kilometraje por combustible (economiza hasta dos semanas de combustible por año), también resulta en otros beneficios, incluyendo la mejora del sistema de frenado del vehículo y un aumento de la vida del neumático.

10. Implemente una gestión tecnológicamente avanzada para sus activos móviles: Una gestión de activos móviles tecnológicamente avanzada le puede ayudar a “tomar en sus brazos” su flota de vehículos y extraer valiosa información sobre su desempeño incluyendo: el total de kilómetros recorridos, su velocidad media y el rendimiento de los motores. Esta tecnología avanzada también le puede ayudar a los conductores y operadores a optimizar rutas mediante la planificación de itinerarios y con software de mapeo. Esto le puede ayudar a eliminar por semana miles de kilómetros innecesarios. Menos tiempo en la carretera en última instancia se traduce en un menor desgaste y maltrato de los vehículos, reducción del consumo de combustible, disminución de gastos y aumento de la productividad.

Hacer las operaciones de su flota más eficientes le ahorra combustible y eso significa que ahorra dinero.
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Claves para agregar valor al negocio mediante la logística

Todas las empresas son Empresas de Servicios; consecuentemente, la Logística es fuente de valor. Estamos hablando de Logística de Operaciones, SCM (Supply Chain Management), lo hacemos en el sentido más amplio - que es el verdadero: una empresa que cumple regularmente con sus clientes con entregas en tiempo y forma tiene una enorme ventaja competitiva, una fuerza formidable.Es el efecto del buen uso de las herramientas logísticas, desde la planificación y gestión de la demanda en una punta hasta la entrega del producto en destino.

Durante muchos años la logística fue considerada como un sector relegado dentro de la organización, que debía cumplir sus funciones de la mejor manera posible, ya que de alguna forma los pedidos debían entregarse y los stocks en algún lugar había que registrarlos. Esta forma de ver a la logística como un costo tenía su explicación en los paradigmas de ese entonces; las operaciones tenían que agregar valor al producto y era justamente ese enfoque de “producto” el que no permitía ver las enormes oportunidades que podían brindar al negocio áreas de servicio como es el caso de la logística.

En la actualidad, muchas empresas se están dando cuenta de que si no son capaces de diferenciarse a través de un área de servicios como puede ser la logística y generar mayor valor agregado, los precios de sus productos están regidos internacionalmente y no pueden diferenciarse de sus competidores. Parafraseando a Peter Drucker “…todas las empresas son empresas de servicio…” y ésta no es una consideración menor; áreas de servicio como la logística han demostrado que son elementos claves para lograr diferenciarse y por ende generar valor al negocio.Pero este enfoque no termina aquí, la ingeniería de los negocios le ha abierto la puerta a otro concepto, mucho más abarcativo e integrador del negocio: el Supply Chain. Ya no se trata de que un área determinada haga bien su trabajo, la integración del negocio hacia adelante y hacia atrás por un lado y con otras áreas de la empresa por el otro, son hoy en día factores que permiten generar procesos mucho más eficientes logrando mejoras sustanciales a lo largo de toda la “cadena de valor”. En otras palabras, las organizaciones divididas en áreas que se comportan como compartimientos estancos están condenadas: adaptarse o desaparecer.Sin embargo, esta actualización no se manifiesta en forma homogénea en todos los sectores económicos, más bien existe una brecha enorme entre las más avanzadas y las que no lo están; y es aquí donde el no tener una visión más estratégica del negocio impide ver las áreas de oportunidad que la tan vapuleada logística puede aportar.Ante esto se plantea la pregunta inevitable: ¿de qué manera una buena gestión logística permite agregar valor al negocio? El término “logística con la visión del costo” representa un “trade off” costo vs. servicio al cliente y es ahí donde el paradigma nos bloquea.

Por otro lado, es necesario hacer mención a las PYMES, que han sido en otras partes del mundo el motor del desarrollo; su estructura flexible le permite responder a la demanda de una manera que en muchos casos las grandes corporaciones no pueden. Para que esta ventaja se materialice es necesario que se transformen en empresas más eficientes. Las PYMES industriales han hecho foco durante décadas en los departamentos de Ingeniería y de Producción y han tenido - y tienen - serios problemas para cumplir sus compromisos con los clientes. El desorden logístico - incluso de otras áreas - principalmente por no trabajar en forma integrada con otros sectores, proveedores, clientes y por no orientarse a una gestión por procesos, afecta seriamente el servicio al cliente.Una empresa que puede comprometerse con sus clientes en cuanto a entregas en tiempo y forma, sin diferencias, sin roturas y en las condiciones logísticas que el cliente espera, tiene - sin lugar a dudas - una enorme ventaja competitiva respecto de sus competidores que no puedan brindar el mismo servicio. Ahí es donde las herramientas de gestión que puede proveer la logística - desde la gestión de la demanda en una punta hasta la entrega del producto en destino - posibilitarán a las PYMES ser mucho más competitivas. Muchas grandes empresas ya lo han hecho y los resultados han sido más que satisfactorios; el desafío para las PYMES que aún no lo han visto está instalado, es sólo cuestión de que lo consideren seriamente.La Logística o Supply Chain debe ser, desde una mirada estratégica, un área clave de los negocios que de otra manera quedarán atrapados por el viejo paradigma “productivo”.
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