10 Pasos para tener una cadena de valor responsable y con capacidad de respuesta

En la actualidad, con demasiada frecuencia las empresas sufren el “horror” de la exposición de una mala práctica o, peor aún, la falla en productos o servicios que obliga a la empresa a prestar atención. Una cadena de valor Lean ayudará a evitar tales situaciones.

Para la mayoría de las empresas, las materias primas, las partes y los servicios adquiridos integran un gran porcentaje del desempeño y valor del producto final. Lo que debemos recordar es que los clientes compran nuestro producto completo –no sólo el valor que nuestra compañía le da a ese producto. Si la metodología Lean Sigma es verdaderamente parte de su estrategia empresarial, entonces la cadena de valor fuera de sus cuatro muros no podrá operar con procesos desconocidos o no calificados.

Al igual que los productos, las cadenas de valor deben diseñarse. Dejar la cadena de valor a la casualidad o anexarla a lo que actualmente se tiene es ponerse en riesgo de tropiezos potenciales o a tener un desempeño sub-óptimo. Los proveedores deben seleccionarse con base en los valores operativos que complementen lo que usted tiene, así como por su capacidad de servicio. Los proveedores deben tratarse como una parte interesada o stakeholder. Una visión común de integridad en el mercado (marca) y crecimiento rentable le proporcionará una sólida cimentación para una asociación de largo plazo. Los principios Lean proporcionan una plataforma clara y estable para tal relación, ya que éstos benefician a todos los interesados.

Las relaciones con proveedores son muy similares a las que se establecen con los clientes; cada una de las partes debe plantear la pregunta: “¿Y yo qué gano con esto?”. Esto significa que cada asociado deberá entender qué valor obtiene de la relación, producto o servicio. Debemos seleccionar a nuestros proveedores como nuestros clientes nos escogen a nosotros, con base en calidad, costo y entrega; pero eso no es todo. Hay otra pregunta a la que debemos responder a nombre de nosotros y de nuestros clientes: “¿Opera esta empresa dentro de los valores que nosotros y nuestros stakeholders requerimos?”. Es aquí donde la economía libre entra en conflicto con hacer lo correcto. Es aquí donde el liderazgo gana su integridad; o como dicen: “Hasta aquí llegó el asunto”.

10 PASOS PARA UNA CADENA DE VALOR LEAN

1. TENGA SUS INSTALACIONES EN ORDEN. No es razonable solicitar a otra empresa que opere según unas reglas que usted no sigue o no entiende. Esta es la razón por la que la cadena de valor lean sigue al sistema de producción lean en el mapa de implementación lean. Hace que el desarrollo del proveedor sea una venta fácil cuando usted es su propio caso de estudio.

2. DISEÑE SU CADENA DE VALOR PARA CUMPLIR CON LAS EXPECTATIVAS DEL MERCADO Y DEL CLIENTE RESPECTO DE LA CALIDAD, ORDEN Y TIEMPOS DE ENTREGA, VUELTAS DE INVENTARIO Y DEMÁS. La administración de las expectativas es especialmente importante si usted ha contratado algunas actividades en el extranjero, debido al solo hecho de hacerlo se alargarán los tiempos de entrega y ello podría además tener un efecto sobre la calidad y las vueltas de inventario. No sólo se trata del hecho de los tiempos de traslado, sin mencionar los factores frecuentemente olvidados como los días festivos, vacaciones y similares propios del país donde se realiza la manufactura, lo que incrementará en forma importante el tiempo de entrega de un producto. Dado que toda empresa quiere tener a la mano los productos cuando el cliente los solicita, probablemente usted tendrá un inventario existente, incurriendo en enormes costos de capital y almacenamiento.

3. ORGANÍCESE PARA EL ÉXITO. Los proveedores son una extensión de su línea de producto y por tanto aplican todas las disciplinas del negocio. No es razonable esperar que un comprador pueda transferir solo su sistema de operación o determinar los roles, responsabilidades y recursos necesarios para apoyar su cadena de valor. Los servicios de terceros pueden satisfacer muy bien este papel cuando usted necesita capacidad pero desea conservar internamente el sistema de administración - usted es dueño del proceso.

4. COMUNIQUE LAS EXPECTATIVAS. No sea impreciso; coloque por delante la tarjeta de puntuación – esta es una relación contractual y sus asociados proveedores serán reconocidos en base a su desempeño. Tal vez el mejor consejo es hacer todo lo posible para evitar problemas desde el principio. Y a eso se refieren esencialmente las siguientes sugerencias. Pueden parecer muy básicas, pero con frecuencia estas medidas preventivas se pasan por alto.

5. UTILICE MÉTRICAS CLAVE Y UN SISTEMA DE PUNTUACIÓN PARA ENTENDER SI EL PRODUCTO FLUYE TAL COMO SE PLANEÓ. Prepare un sistema de rastreo y para medir el desempeño – muy semejantes a los que usted utiliza en el piso de manufactura – lo que le permitirá evaluar el desempeño de un vistazo y proporcionará advertencias tempranas cuando el flujo del producto se está saliendo del camino.

6. COMUNÍQUESE CON REGULARIDAD Y CON CLARIDAD CON LOS PROVEEDORES. No asuma que un fabricante o proveedor entiende lo que usted necesita. Deje las expectativas claras y por escrito sin ambigüedades, especialmente respecto a la calidad y prepárese para realizar un seguimiento.

7. VISITE LOS SITIOS DE MANUFACTURA Y A LOS PROVEEDORES CON REGULARIDAD para identificar y solucionar problemas antes de que sean demasiado grandes para afectar la capacidad de su empresa de cumplir con rentabilidad con los requerimientos del cliente.

8. DISPONGA LOS TÉRMINOS DE LOS CONTRATOS Y ASOCIACIONES EN FORMA CONTRACTUAL. Especifique exactamente qué es lo que usted necesita respecto a la calidad, costo, entrega y servicio.

9. REALICE EVALUACIONES COMPRENSIVAS DE LOS PROVEEDORES PARA ASEGURAR QUE SON CAPACES DE CUMPLIR CON SUS EXPECTATIVAS. Observe las áreas como las capacidades de manufactura (productividad, calidad, etc.), sistemas de calidad, experiencia técnica, capacidad de cumplir con especificaciones y estabilidad financiera.

10, DETERMINE UN PLAN DE IMPLEMENTACIÓN CON SUS ASOCIADOS DE LA CADENA DE VALOR EN BASE A LAS NECESIDADES DEL NEGOCIO. Segmente a sus proveedores para asegurar que sus problemas de servicio estratégicos y de más presión se atienden primero. Construya su capacidad interna para transitar de una relación de operaciones a una de colaboración. Practique el trabajo estándar y la administración visual y desarrolle la capacidad de su cadena de valor para identificar y responder a las irregularidades.

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Riesgo, incertidumbre y cambio en la cadena

Es tiempo de cambiar los modelos de negocio establecidos para adecuarlos al contexto actual. Riesgos hay muchos, por lo tanto, se debe pensar en soluciones enfocadas al cliente.

En estos momentos de constantes cambios, los aspectos económico, político y social están teniendo un impacto por demás significativo en los resultados de los negocios y en la forma en que se debe competir dentro del mercado. Hoy más que nunca son una preocupación de los líderes empresariales.

En el camino para lograr la competitividad en momentos de incertidumbre como los que se están viviendo a nivel mundial, es importante tomar en cuenta tanto el tipo de acciones requeridas para alcanzar las metas, como las condiciones cambiantes que están definiendo los mercados. Es decir, los planes estratégicos que se diseñen para el logro de los objetivos y las metas planteadas por las organizaciones deben ser implementados alineándolos al entorno que hoy se presenta.
La clave del juego es encontrar cada vez mejores esquemas para que, por medio del incremento de la eficiencia a los menores costos, las organizaciones salgan avante del tsunami financiero y de todas las consecuencias que se están generando dentro de los diferentes sectores de la industria.
El aumento de la volatilidad económica, los mercados mundiales cada vez más competidos y los riesgos derivados de las variables financieras actuales, hacen que sea imperativo para las organizaciones centrarse en su estrategia para la significativa reducción de costos a lo largo de los procesos que componen las diferentes cadenas de valor de cada negocio.

Para hacer frente a este nuevo entorno, las empresas deben:

• Centrarse en tener información oportuna, precisa y perspicaz como elemento clave para la ejecución eficaz del negocio.
• Revisar la complejidad de su negocio y hacer las modificaciones estructurales necesarias para adaptar mejor sus procesos, rompiendo los paradigmas de “así ha funcionado desde hace mucho tiempo y no debe cambiar”.
• Analizar la posibilidad de modificar los modelos de negocio que actualmente se realizan, buscando el incremento sustancial del rendimiento y la eficiencia de las empresas a mediano y largo plazo, y no limitarse únicamente a la reducción de costos al corto plazo.

El cliente lo es todo

¿Cómo puede la organización llevar a cabo este tipo de acciones? ¿Cómo mejorar los procesos si lo que se busca es la supervivencia ante las condiciones actuales? ¿Cómo pensar en estrategias a mediano y largo plazos, cuando el corto plazo es el que urge para que la compañía subsista? ¿Por dónde empezar?

En el estudio Perspectivas de la Alta Dirección en México 2008, realizado por KPMG y la Asociación Mexicana de Estándares para el Comercio Electrónico (AMECE), se muestran las prioridades que las empresas de diferentes sectores de nuestro país tienen en el tema de incremento de la productividad.

El estudio refleja que la preponderancia sigue y seguirá siendo el cliente. El 85% de las empresas participantes asegura que sus estrategias para sobrevivir en esta situación deben focalizarse primeramente en la satisfacción de los clientes.

Es necesario pensar y diseñar esquemas bajo los cuales no sólo se entregue un producto o un servicio específico a los clientes, sino que se vaya más allá, es decir, se lleguen a mostrar diferenciadores reales contra la competencia. Dichos diferenciadores deberán basarse en el valor agregado que se ofrezca (servicios complementarios, productos commodities, etcétera), con niveles de calidad sobresalientes y en escalas de precios justos.

También 85% de las organizaciones consideró como estrategia prioritaria la reducción de costos y la maximización de las capacidades productivas; 79% de los participantes entiende que la mejora de los procesos y su desempeño es necesaria para competir en el entorno actual.

Ambas estrategias van muy ligadas a orientar esfuerzos al cliente. Las empresas deben convencerse de que si se sigue haciendo lo mismo, la posibilidad de obtener resultados distintos es nula, lo cual tarde o temprano les afectará negativamente en sus resultados.

Es tiempo de pensar en nuevas formas de operar, como pueden ser la tercerización de servicios (outsourcing) en funciones que no son el corazón del negocio (finanzas, tecnologías de información, mantenimiento, limpieza, y transportación, entre otros) o la creación de modelos de centros de servicios compartidos (shared services).

Análisis de los procesos a lo largo de la cadena

En la mayoría de las ocasiones, la operación que existe en las organizaciones y la inercia de las mismas no permite ver a sus directivos el panorama completo y se cae con frecuencia en la “ceguera de taller”. Esto puede ser modificado con un análisis de especialistas que generen soluciones a corto, mediano y largo plazos, y que no necesariamente significan un alto costo de implementación para la compañía.

La creación de verdaderas redes de colaboración entre socios de negocio —y en ocasiones entre los mismos competidores— es también un esquema diferente que puede resultar exitoso bajo los nuevos entornos.

Pareciera ilógico buscar la colaboración de nuestros competidores, sin embargo, es momento de romper paradigmas de negocio y pensar diferente: ¿por qué no analizar a detalle la cadena de valor del negocio, detectar aquellos puntos comunes en los que se pueda tener una colaboración de la competencia y generar diferenciadores que sean los que distingan y diferencien a cada empresa?

Adicional a lo anterior y entendiendo el importante papel que juega la infraestructura tecnológica en la optimización de costos, hoy en día se tienen eficientes herramientas tecnológicas tanto en sistemas de información como en equipo para lograr altos niveles de eficiencia en los procesos y a precios por demás accesibles para todo tamaño de empresa.

Finalmente, el entorno y la situación socioeconómica y política actual no necesariamente significan sólo un golpe a la operación de las empresas y por consecuente en sus resultados. También es necesario que se detecten las oportunidades que este ambiente ha generado, tal como puede ser la apertura de nuevos mercados, la expansión de mercados emergentes o la generación de nuevas necesidades por parte de los consumidores.

Es momento de innovar modelos operativos dirigidos a satisfacer las exigencias actuales de los clientes, que respondan a las condiciones de hoy y que permitan dar rentabilidad al negocio.

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Claves para agregar valor al negocio mediante la logística

Todas las empresas son Empresas de Servicios; consecuentemente, la Logística es fuente de valor. Estamos hablando de Logística de Operaciones, SCM (Supply Chain Management), lo hacemos en el sentido más amplio - que es el verdadero: una empresa que cumple regularmente con sus clientes con entregas en tiempo y forma tiene una enorme ventaja competitiva, una fuerza formidable.Es el efecto del buen uso de las herramientas logísticas, desde la planificación y gestión de la demanda en una punta hasta la entrega del producto en destino.

Durante muchos años la logística fue considerada como un sector relegado dentro de la organización, que debía cumplir sus funciones de la mejor manera posible, ya que de alguna forma los pedidos debían entregarse y los stocks en algún lugar había que registrarlos. Esta forma de ver a la logística como un costo tenía su explicación en los paradigmas de ese entonces; las operaciones tenían que agregar valor al producto y era justamente ese enfoque de “producto” el que no permitía ver las enormes oportunidades que podían brindar al negocio áreas de servicio como es el caso de la logística.

En la actualidad, muchas empresas se están dando cuenta de que si no son capaces de diferenciarse a través de un área de servicios como puede ser la logística y generar mayor valor agregado, los precios de sus productos están regidos internacionalmente y no pueden diferenciarse de sus competidores. Parafraseando a Peter Drucker “…todas las empresas son empresas de servicio…” y ésta no es una consideración menor; áreas de servicio como la logística han demostrado que son elementos claves para lograr diferenciarse y por ende generar valor al negocio.Pero este enfoque no termina aquí, la ingeniería de los negocios le ha abierto la puerta a otro concepto, mucho más abarcativo e integrador del negocio: el Supply Chain. Ya no se trata de que un área determinada haga bien su trabajo, la integración del negocio hacia adelante y hacia atrás por un lado y con otras áreas de la empresa por el otro, son hoy en día factores que permiten generar procesos mucho más eficientes logrando mejoras sustanciales a lo largo de toda la “cadena de valor”. En otras palabras, las organizaciones divididas en áreas que se comportan como compartimientos estancos están condenadas: adaptarse o desaparecer.Sin embargo, esta actualización no se manifiesta en forma homogénea en todos los sectores económicos, más bien existe una brecha enorme entre las más avanzadas y las que no lo están; y es aquí donde el no tener una visión más estratégica del negocio impide ver las áreas de oportunidad que la tan vapuleada logística puede aportar.Ante esto se plantea la pregunta inevitable: ¿de qué manera una buena gestión logística permite agregar valor al negocio? El término “logística con la visión del costo” representa un “trade off” costo vs. servicio al cliente y es ahí donde el paradigma nos bloquea.

Por otro lado, es necesario hacer mención a las PYMES, que han sido en otras partes del mundo el motor del desarrollo; su estructura flexible le permite responder a la demanda de una manera que en muchos casos las grandes corporaciones no pueden. Para que esta ventaja se materialice es necesario que se transformen en empresas más eficientes. Las PYMES industriales han hecho foco durante décadas en los departamentos de Ingeniería y de Producción y han tenido - y tienen - serios problemas para cumplir sus compromisos con los clientes. El desorden logístico - incluso de otras áreas - principalmente por no trabajar en forma integrada con otros sectores, proveedores, clientes y por no orientarse a una gestión por procesos, afecta seriamente el servicio al cliente.Una empresa que puede comprometerse con sus clientes en cuanto a entregas en tiempo y forma, sin diferencias, sin roturas y en las condiciones logísticas que el cliente espera, tiene - sin lugar a dudas - una enorme ventaja competitiva respecto de sus competidores que no puedan brindar el mismo servicio. Ahí es donde las herramientas de gestión que puede proveer la logística - desde la gestión de la demanda en una punta hasta la entrega del producto en destino - posibilitarán a las PYMES ser mucho más competitivas. Muchas grandes empresas ya lo han hecho y los resultados han sido más que satisfactorios; el desafío para las PYMES que aún no lo han visto está instalado, es sólo cuestión de que lo consideren seriamente.La Logística o Supply Chain debe ser, desde una mirada estratégica, un área clave de los negocios que de otra manera quedarán atrapados por el viejo paradigma “productivo”.
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Excelencia Operacional SCM

Las soluciones e-business de gestión de la cadena de suministro comprenden el soporte a las actividades asociadas al flujo y transformación de los materiales, desde la extracción de materias primas hasta el suministro al consumidor final.

Está orientada a empresas y sectores que desarrollan su actividad dentro de cadenas de suministro de bienes materiales: fabricantes, mayoristas y distribuidores, logística del transporte de mercancías y comercio.

Estas soluciones SCM integran los flujos de información, así como a las operaciones de almacenaje y transformación. La gestión de la cadena de suministro abarca cuatro funciones empresariales principales:

• Entrada de pedidos y gestión de la demanda
• Aprovisionamiento y relaciones estratégicas con proveedores
• Fabricación
• Distribución y transporte

Y tres posibles niveles:

• Diseño de la cadena de suministro:Decisiones de ubicación y dimensionamiento de centros de distribución y otros recursos, alternativas de subcontratación, etc. (escala de tiempo: años, lustros, decenios)
• Planificación avanzada de la cadena de suministro:Previsión y consolidación de la demanda, planificación colaborativa con clientes y proveedores, estrategias logísticas de reaprovisionamiento eficiente y gestión del inventario por el proveedor, planificación integrada de la fabricación y la distribución, optimización global del inventario de la cadena de suministro para equilibrar oferta y demanda. (escala de tiempo: dias, semanas, meses)
• Logística interna de fabricación:Logística del almacén y el centro de distribución, gestión de cargas y rutas de transporte (escala de tiempo: segundos, minutos, horas)

Las oportunidades de mejora en la gestión de la cadena de suministro están basadas en la combinación de las siguientes tecnologías:

• Dispositivos de autoidentificación (código de barras, etiquetas de radiofrecuencia ).
• Integración de sistemas de control de equipos (sistemas de almacenaje automático;sensores. autómatas y controladores de instalaciones industriales; integración de estaciones automatizadas de control de calidad).
• Dispositivos de informática móvil y sus posibilidades de conexión por sistemas de comunicación celular.
• Finalmente Internet como medio universal de transmisión de datos.

Todas estas tecnologías combinadas permiten gestionar en tiempo real los flujos de información asociados a los movimientos de mercancias y las operaciones de valor añadido, y tambien su interconexión con otros sistemas de información internos (ERP) o bien con otros partícipes en la cadena (planificación colaborativa, comercio electrónico), además de alcanzar mejoras en base a la aplicación, aprovechando al máximo los recursos existentes.

En resumen, las soluciones e-business de SCM pueden ayudar a la mejora de la toma de decisiones en los tres niveles:

• Inversiones en infraestructura y bienes de equipo, relaciones con clientes y proveedores, desarrollo de nuevos productos
• Planificación de recursos y asignación de la demanda
• Programación de recursos y monitorización de las operaciones.

Los resultados se concretarán en mejoras de los principales índices de medida del rendimiento de la cadena de suministro:

• Tiempo total de ejecución de la cadena, desde la recepción del pedido del consumidor final (o la orden de reposición del comercio) hasta el suministro.
• Coste total de la cadena de suministro, incluyendo todos los consumos de recursos realizados en los distintos eslabones.

1. Estos resultados se traducirán a su vez en la mejora de los indicadores operacionales individuales de la empresas (y su reflejo en términos financieros):

• Incremento de la rotación del inventario (reducción del capital circulante)
• Mejora de la tasa de utilización de la capacida (menores necesidades de inversión en activos fijos)
• Reducción del plazo de entrega (incremento de los ingresos por ventas) Menores costes directos asociados a las operaciones de la cadena de suministro: compras, producción, almacenaje, distribución y transporte (incremento del margen bruto).

Sin entrar en consideraciones específicas sobre el diseño de la cadena de suministro, las soluciones e-business de SCM parten de la gestión avanzada de la demanda:

1. Consolidando todas las demandas posibles procedentes de órdenes de reaprovisionamiento de almacenes y centros de distribución, solicitudes originadas por programas de reaprovisionamiento eficiente y por inventarios del cliente gestionados directamente (VM), consumos provinientes de autoventa, órdenes de expedición procedentes de EDI o pedidos recibidos por Internet, pedidos tramitados manualmente y cualquier otra fuente de demanda que se pueda considerar.
2. Determinada la demanda en firme, las soluciones SCM permiten la planificación global y optimizada de las funciones consideradas en la gestión de la cadena de suministro. Se considera planificación optimizada la que cumple con los requerimientos de los clientes y tiene en cuenta las restricciones reales (materiales, capacidad, distribución), y maximiza simultaneamente los objetivos de la compañía (cuota de mercado, cuenta de resultados).
3. La planificación del aprovisionamiento debe tener en cuenta: a) Proveedores alternativos de órdenes de compra, b) Tratamiento de productos estacionales, c) Posibilidad de aprovechar anticipadamente determinadas promociones ('forward buying').
4. La planificación de la producción y la distribución se realiza de forma integrada, considerando tanto materiales como capacidades y recursos de distribución. Persigue equilibrar la oferta con la demanda, determinando las necesidades de provisionamiento y expediciones en cada uno de los nodos o eslabones considerados (fábrica, almacén, centro de distribución). Asimismo, la planificación integrada permite gestionar los niveles de inventario a lo largo de toda la cadena, para poder: a) Tener capacidad de respuesta ante urgencias de cliente, b) Incrementar nuestro nivel de servicio en base a programas de reaprovisionamiento continuo, c) Gestionar eficazmente el inventario en nuestros clientes.
   Conocer los inventarios de producto final comprometidos, disponibles para comprometer y también nuestra capacidad de comprometer a una fecha dada.
5. La planificación y gestión del transporte parte de la consolidación de las órdenes de transporte en base a las necesidades de aprovisionamiento y expediciones calculadas para la cadena de suministro. A continuación se procede a:

• Seleccion del modo y del operador
• Tratamiento de los envíos para su agrupación o división
• Determinación de los puntos de 'pooling' y las necesidades de 'cross docking'
• Generación de las rutas

En este último punto es posible aplicar técnicas de optimización, combinándolas con sistemas de información geográfica (GIS) y soluciones de posicionamiento por satélite (GPS). Para que las soluciones SCM sean realmente eficaces, es fundamental su integración con las soluciones de gestión a nivel operacional. Además de la monitorización de las rutas de transporte, el nivel operacional en la gestión de la cadena de suministro incluye la logística de fabricación y la logística de almacén.

La gestión de los movimientos de materiales en tiempo real en instalaciones industriales se implementa en base a soluciones MES (Manufacturing Execution Systems). Estas soluciones integran los sistemas de monitorización y control (sensores, autómatas, PLCs, controladores, etc.) y los sistemas de recogida automática de datos (lectores de código de barras y otros sistemas de autoidentificación por radiofrecuencia) con los sistemas de planificación corporativa.
Su finalidad principal es la sincronización de las operaciones de planta o fábrica con la demanda, monitorización y gestionando los eventos, excepciones y alarmas que ocurran en la actividad de producción.

Las soluciones MES, incluso consideradas en su nivel más básico de recogida de datos, son prerrequisito para las soluciones de programación de la producción ('scheduling') a capacidad finita.

Hay tres tipos principales de métodos:

1. Basado en eventos, para programar órdenes o trabajos de disponibilidad inmediata a los recursos disponibles
2. Basado en tareas: para procesar órdenes con prioridad máxima en primera lugar.
3. Basado en restricciones: aplica los conceptos de la teoría de las restricciones para la programación de la producción.

La gestión de los movimientos de materiales en almacenes y centros de distribución en tiempo real se resuelve en base a las soluciones de automatización de almacenes (WMS Warehouse Management Systems).

Estas soluciones aplican sistemas de identificación en base a cógido de barras y lectores de radiofrecuencia, y eventualmente se conectan con controladores de sistemas de almacenaje automático, de tal modo que recogen datos en tiempo real de todos los movimientos de mercancías dentro del centro de distribución.

Las principales funciones que contemplan son:

• Gestión de las recepciones en almacén: recepción de la mercancía, verificación de la cantidad almacenada, control de calidad, creación de la unidad de carga (SKU), etiquetado y almacenaje
• Gestión de las ubicaciones en almacén: asignación y control de unidades de carga, optimización de rutas de almacenaje, recuentos físicos de inventario
• Gestión de las expediciones: generación de listas de picking/packing, gestión de las operaciones de picking, embalaje y etiquetado, preparación de cargas de transporte
  'Cross- docking': gestión de mercancías que van directamente desde el muelle de entrada al área / muelle de preparación de expediciones, sin pasar por ubicación física de almacén.

Con las soluciones WMS se completa la visión global a todas las áreas funcionales que una solución e-business de SCM puede contemplar.

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